月別アーカイブ: 2009年7月

【No.2育成】理想のNo.2の定義とは

みなさん、こんにちは。

No.2育成専門コーチの浅見広明です。

今日は理想のNo.2像について考えて見ましょう。

そう、CAPTAIN No.2では直江兼続を理想像として取り上げていますが、なぜ、兼続が理想のNo.2なのでしょう?

ブログのタイトルを振り返って頂くと、さまざまな特徴が出てくるとは思いますが、行動レベルで上げていくとキリがありません。
それを、一つずつ皆さんのNo.2候補の方々に求めるのも酷な話しですし、なにより皆さん自身が大変(笑)

ここで、一度定義しておきたいと思います。

セミナーや研修で私が申し上げている理想のNo.2の定義は、

「自律型×理念共感型」の人材です。

自律型というのは、自分の頭で考え、自分で判断し、組織の方針に沿って成果を上げていける人材のことです。

理念共感型というのは、組織の理念に心から共感していて、その理念が体でわかっていて、判断や行動を起こすときの判断基準になっている人材のことです。

つまり、自律型は人から言われなくても、自ら課題を設定し、行動を起こして成果を上げられる人で、いわば、自分自身にリーダーシップを発揮し、頭の中の考えを現実に出来る人です。
皆さんのような経営者の方々や、組織でリーダー的な役割を果たされている方は、ほぼ間違いなく、自律型です。
そうでないと、その役割が務まりませんから(笑)

一方で、理念に共感し、それが体に落ちている、そして、頭でいちいち考えなくても、体が自然と動くようになっているかどうかで言うと、経営者やリーダー層であるといっても、人によってかなりのバラツキがあると感じています。

経営理念を始めとする組織の理念は、人が判断し、行動するときの判断基準になります。
理念がしっかりしていれば、判断に迷うような事案に直面したときも、理念に照らし合わせればその判断がつきます。

一方、理念が言葉の理解レベルでとどまっている場合は、判断基準があいまいだったり、人によって異なるため、成果にばらつきが生じたり、事例別に指示したり、ルールを作って行動を規制したりしなければならず、やっかいです。

また、理念が十分体に落ちていない人は、自律型といっても、ゆるがない判断基準がないため、判断に迷って決断できないことがあります。また基準があいまいなので、判断がぶれることもあるかもしれません。

つまり、理念を全社員に展開して、体にしみ込ませていくということは、皆さんが社員にあれこれ指示したり、「アレやらないでくれよ」、と心配したりすることから解放してくれるのです。

全員が自律型で理念共感型になったとしたら、組織は完全に役割分担がなされ、社長は自分のやりたい仕事に集中することができるようになります。意思決定は現場に任せてもなんの不安もありません。
社員の意識は、経営者の意識に近づきますから、社内で孤独感を感じることも減っていくでしょう。

自律型×理念共感型人材の育成をNo.2から始めましょう、そして全社に広げていけるNo.2を育てましょう、というのがCAPTAIN No.2の提案なのです。

そのために、No.2候補の方々と経営者の意識の差を確認し、そのギャップから課題を個別に設定し、それがクリアできるようにコーチングを通じて支援していきます。
それが、CAPTAIN No.2が法人向けに行っているメンターコーチングプログラムです。
じっくり時間をかけて経営者が自分のやりたい仕事が出来る組織を作れるような、意識とスキルを備えた人材を育成していきます。

No.2育成に特化した、メンターコーチングプログラムにご興味をお持ちの方は、ご遠慮なくCAPTAIN No.2までお問い合わせ下さい。

CAPTAIN No.2へのお問い合わせ

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うまく行っている会社には理由がありました。
仕事を通じて過去に数百社を見てきて私たち。上手くいっている会社には、共通の理由がありました。
それは「最高のチームをつくる」ことに時間とエネルギーが費やされているということ。言い換えると「No.2の育成」が、しっかりと行われていたのです。

私たちは、経営者の右腕になる「No.2」を育てることを専門としたコーチング技術で、経営者が「やりたい仕事」に専念できる組織づくりを支援しています。

そして、ナンバー2の育成を通して、経営者をはじめ全社員が目を輝かせながら働く元気な会社を1000社誕生させます。

CAPTAIN No.2 浅見広明

【No.2育成】Noマンの可能性を引き出す

みなさん、こんにちは。

No.2育成専門コーチの浅見広明です。

前回では、YesマンとNoマンの違いについてお伝えしました。
今日は、Yesマンを批判する、Noマンの可能性を引き出す方法について、一緒に考えて見ましょう。

すでに、皆さんがお気づきの通り、
YesマンがベストのNo.2のあり方ではないのです。
彼らの部下たちはそれに気付いているから、Yesマンの「あり方」に納得していないだけ。
Yesマンになりきれず、「いやいやYesマン」や「Noマン」になっているかもしれません。

しかし、相手に対して「No!」とハッキリ言える力は重要です。
次は、今まで彼らがしていた、出来ない理由の説明に価値がないことに気付いてもらい、
Noと言う代わりの「代案」を提案するクセをつけてもらいます。

具体的に言うと、「なぜ出来ないか」を「どうしたら出来るか」に変えてもらうのです。

なぜ出来ないかの説明は、いわば言い訳。
言い訳は誰のためにやるのでしょう?

これを多くの人は気付いていません。

言い訳は自分のためにするものです。

自分の立場を正当化するために、人は言い訳をします(笑)
自己防衛の自然な反応なのです。
言い訳するのは、弱みがあるから。

それを知っているけど、認めたくないので、言い訳で合理化しようとするのです。

「言い訳は自分にためにする」、というフレーズはNoマンにかなり響きます。
実際、私の経験で申し上げると、この一言で顔色を変えなかった人はいません。
はっと、する人もいるし、ものすごく納得される方もいます。

Noマンは、「本当はやらなければならないこと」を知っています。
ただ、言われたことを素直に受け入れたくないだけ。

この思い込みが解ければ、Noマンは問題意識と創造性にあふれた自律的な人材に変身する可能性があります。

なぜ、そのように断言できるのか?

それは、私が典型的なNoマンだったから。

あ、もちろん、今は違いますヨ(笑)

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CAPTAIN No.2 浅見広明

【No.2育成】YesマンとNoマン

みなさん、こんにちは。

No.2育成専門コーチの浅見広明です。

コーチングをしていると、クライアントさんのこんな声にしばしば出会います。

社長にYesしか言わないYesマンが出世している。
私はNoとハッキリ言うので、出世できない。
あの人より、私の方が実力があるのに...Yesマンにならないと出世できないのか...

どれも思い込みです(笑)

こんな声が出てきたときに、私はこんなふうに言うことにしています。

世の中にはYesマンとNoマンがいる。

Yesマンは、言われたことを、その通りにやってみる人。
Noマンは、言われたことに対して、出来ない理由を説明する人。

Yesマンは、「言われたとおりにやる」ということで価値を生み出せるが、
Noマンは、出来ない理由を説明するだけで、行動を起こさないので、価値を生み出せない。

そして、必要なら、こんなふうに続けることもあります。

仕事の実力が同じ、YesマンとNoマンが一人ずついたとしましょう。
あなたは、この2人のうちどちらかをNo.2に指名しなければなりません。

さぁ、あなたはどちらを指名しますか?

ここで、Yesマンを批判していたほとんどの人の顔色が変わります。

次の反応は、

でもあんなふうに、Yesマンにはなれない。

その通り。

Noマンの可能性を引き出す方法は次回にお伝えしましょう。

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うまく行っている会社には理由がありました。
仕事を通じて過去に数百社を見てきて私たち。上手くいっている会社には、共通の理由がありました。
それは「最高のチームをつくる」ことに時間とエネルギーが費やされているということ。言い換えると「No.2の育成」が、しっかりと行われていたのです。

私たちは、経営者の右腕になる「No.2」を育てることを専門としたコーチング技術で、経営者が「やりたい仕事」に専念できる組織づくりを支援しています。

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CAPTAIN No.2 浅見広明